Aalto ülikooli juhtimise instituudi teadusdirektor Hertta Vuorenmaa leiab, et pandeemiajärgselt on võtmeküsimus uute ja kõige efektiivsemate töövormide juurutamine, kus kõige paremini toimiva kombinatsiooni kolmnurgas kontor-kodu-hübriid peaksid välja valima meeskonnad ise.
Hertta, oleme tänaseks teinud nn hübriidtööd 2,5 aastat. Milline pilt selles vallas hetkel maailmas praktikate osas vastu vaatab?
Mul otsest riigiti võrdlust tuua ei ole, kuid saan vaadata siinse piirkonna ehk Põhjamaade ja Eesti vaatest. Eesti eripära on, et te olete kindlasti tehnoloogiliste vahendite kasutamise osas eesrindlikumad kui näiteks meie Soomes. Teisalt on teil mõningaid struktuurseid hierarhiaid ja bürokraatiaid, mis võivad mõnes asjas jällegi takistuseks saada. Rääkides Soome töökultuurist, siis meil ollakse ka maailma võrdluses väga paindlikud. See traditsioon läheb tagasi 1990. aastate tööseadusandlusesse, mis taolist paindlikkust võimaldab.
Aga võrreldes meid näiteks Ameerika Ühendriikidega, on erinevus määratu. Rääkisin hiljuti ühe Ühendriikide professoriga sel teemal ja ta märkis, et enne koroonaaega ei teinud neil mitte keegi kaugtööd. Kellelgi ei tulnud mõttessegi kontorisse mitte tulla, sest et oma näo näitamine on osa sealsest kultuurist.
Seega, erinevused on väga suured. Samas näitavad uurimistulemused mitmelt poolt maailmast, et füüsiliselt kohal olevatel töötajatel on lootust paremale töötasule.
Meil Soomes oli kaugtöö puhul enne koroonat teemaks ja hõõrumiste allikaks küsimus, kes saab kodus töötada ja mis põhjusel. Teema polnud niivõrd tehnoloogiline, kuivõrd usaldus või õigemini selle puudumine. “Kas me saame neid inimesi usaldada, kes kodust töötavad?”, küsis tööandja.
Üllatuslikult on kaugtöö ka täna arusaamatuste aluseks, kuid nüüd on raskuskese sellel, kuidas leida õige tasakaalupunkt? Koroonaaeg tõi kaasa selle, et inimesed läksid koju ja töötasid pidevalt. Töö tulemuslikkus saavutas aegade kõrgeima taseme. See tähendab, et juhtide väljakutse on – kuidas leida õige tasakaalupunkt, et inimesed ei põleks läbi. Juhid saavad ju aru, et on oluliselt kallim lasta inimestel läbi põleda võrreldes sellega, kui hoolitseda nende heaolu eest. Ent selleni jõudmine nõuab teatud oskusi.
Kas me tänaseks oleme uute töövormidega elukorralduse omaks võtnud ja organisatsioonides ongi välja kujunenud uus norm?
Sugugi mitte, me pole veel poolel teelgi. On muidugi kulunud ütlus, et igas kriisis on ka võimalused, aga just seda koroonaaeg olnud on. Möödunud periood pakkus väga suure õppimisvõimaluse igat sorti organisatsioonidele ja nende juhtidele tegeleda sisekaemusega, protsesside analüüsimisega. Iga juht peaks vaatama oma meeskonnale, osakonnale ja loetlema plussid-miinused. Mis läks hästi ja mis ei toiminud üldse? Ning see viimane peaks olema juhile tähelepanu vajavate tegevuste nimekiri.
Seda tehes tuleb kindlasti meeles pidada, et ideaalset organisatsiooni pole olemas ja parandamisväärt leiab kõikjal. Samas ei tohiks ka suhtuda sellesse moel, et “miskit läks valesti, elame üle”.
Koroonat võiks võtta kui “tasuta analüüsi” oma organisatsiooni toimimisele. Mis töötas ja mis mitte; millised oskused meil on ja milliseid on juurde vaja? Mida on hea teha virtuaalselt, mida on aga vaja teha näost näkku kohtudes? Kõik see info on nüüd organisatsioonides olemas, pole vaja palgata kõrgepalgalist välist konsultanti selle analüüsimiseks.
Paljud inimesed tahaksid naasta vanade harjumuste juurde. Kuid me ei saa ajas tagasi minna, me peame edasi liikuma. Asjad on pidevas muutuses, ka tööelu.
Kõike seda arvestades peavad juhid mõtlema esmajoones enesejuhtimise võimestamisele. Enamikule meist meeldib, kui meile öeldakse, mida tegema peab. Kuid nüüd oleme olukorras, kus tuleb tegevused enda jaoks ise mõtestada, läbi analüüsida ja ellu viia. Juhtide ülesandeks on leida viisid, kuidas selles kõiges toeks olla. Kuidas ma saan sind aidata ja tuge pakkuda, et teeksid oma tööd kõige paremal moel?
Kui me vaatame tagasi sellele sunnitud kodus-olemise ajale, siis nö “avanedes” tekkis paljudes inimestes suur tung tagasi kontoritesse tulla ja teineteist näost näkku näha. Kuidas juht selles olukorras peaks käituma ja töökorraldusele lähenema – taaskohtumisi soodustama, samas ka kodust töötamist propageerima?
Siin on kõige olulisem endale teadvustada, et hübriidtööle tuleks vaadata kui uuele oskusele. Juhi vaatepunktist on vaja uusi oskusi, et korraldada inimeste tööd erinevates asukohtades. Tegelikult näitavad ka meie uurimistulemused, et juhid on raske ülesande ees – organisatsioonides on nn kodusõja olukord, kus laias laastus pool inimestest tahab iga hinna eest tagasi kontorisse ning teine pool ei taha kontorist midagi kuuldagi.
Siin tuleks tagasi minna eelmainitud õppetundide juurde. Kui me tegime midagi väga edukalt üle virtuaalsilla, siis jätkame sellega. Kui aga mingi asi oli eriti efektiivne just tänu sellele, et me kõik viibisime ühes ruumis, siis teeme seda osa just nii. Ehk et tööelu on vaja osisteks lahti lüüa ja vastavalt sellele ka töökorraldus üles ehitada.
Paljud meie uuritud suured organisatsioonid on otsustanud anda meeskondadele selles osas suure autonoomia. Selle asemel, et öelda kuskilt kõrgelt, et kõik peavad tööle tagasi tulema või enam pole üldse tulla, peaks selle ülesande andma meeskonnapõhiselt. Otsustage omakeskis, milliseid ülesandeid saab kõige paremini täita olles kuskil füüsiliselt koos ning millistes olukordades pole sellel tähtsust. Tulemused näitavad, et inimesed hindasid võimalust ise otsustada ning see tekitab kollektiivides ühtekuuluvustunnet ja suurendab autonoomiat. Mis omakorda suurendab heaolu ja teeb inimesi rõõmsamaks.
Juhi vaatest ei tohiks siin usaldada pelgalt oma kõhutunnet, vaid vaja on uut moodi mõtlemist. On loomulik, et juht eelistab pigem kontrollida, kuna nii on lihtsam. Ühtlasi annab see sulle tunde, et sa otseselt juhid protsesse. Samas, kui sa aga lubad teatud ulatuses nö “kaost”, saad sa tulemuseks energilisema ja uute ideedega pühendunud töötajad. Ehk siis küsi endalt – kas sa oled valmis kaost taluma? Ja kui mitte, siis miks? Tõsi, võtmeküsimus on siin, mis on optimaalne kaose ning kontrollivajaduse proportsioon?
Väga range kontrolliga on raske uut energiat luua. Kuid kes tahab töötada inimestega, kelles puudub energia? Mitte keegi! Me kõik tahame energeetilisi inimesi ning selle saavutamine eeldab teatud kaosega leppimist.
Meie andmed näitavad, et organisatsioone võib jagada laias laastus eesjooksjateks, sabassörkijateks ja siis nö vahepealseteks. Eesjooksjad analüüsivad olukorda väga detailselt. Nad ei küsigi seda, kus inimesed töötavad, kuna see otsus on antud tiimidele, kes peavad ise otsused langetama ja leidma teiste tiimidega parimad koostöövõimalused. Pigem on sõlmküsimuseks, kuidas panna kokku parimad osised, sh leida lahendused nn kohvinurgas või printeri juures peetavate vestluste vaatest. Teisisõnu – eesjooksjad otsivad võimalusi, kuidas panna kokku tööelu kõige paremad pusletükid ja saavutada toimivaim koostöö. On ju selge, et midagi koos tehes saame parema tulemuse võrreldes sellega, kui me teeksime seda vaid omaette. Ühiselt tegutsedes vahetame ideid, kommenteerime mõtteid ja dokumente jne.
Kas te olete oma uurimistulemustes ka täheldanud, et juhid on valmis olnut analüüsima ja ise muutuma? Kas see raputus oli piisav, et organisatsioonid nö vundamendini lahti harutada?
Koostöötamise oskus nõuab eriti tähelepanu noorema põlvkonna vaatest. Meil on ju praegu olukord, et meil on ülikooli lõpetanud noored, kes on viimased kaks aastat kõike üksi teinud. Ja ettevõtted tõdevad, et noortele tuleb nüüd koos töötamist õpetada. Ning see on teemana vägagi aktuaalne.
Sabassörkijad omakorda mõtlevad sellele, kuidas kujunenud olukorras inimesi paremini kontrollida. Ja nende vaates tuleme tagasi juhi rolli juurde organisatsioonis. Kas juhtimine tähendab inimeste juhtimist ühel ajal ja ühest kohast? Või mõtled sa sellele, milline on edu valem, mis toob kõige efektiivsemad tulemused ning kuidas juhtida selliselt, et seda poolt parandada?
Lõpetuseks, kuidas teile tundub, kas organisatsioonid on vähemalt suures osas tänaseks jõudnud sinnani, et võiksid öelda – koroonaaeg on seljataga ja oleme oma õppetunnid saanud, uue eluga kohanenud?
Nii sellele vaadata kindlasti ei tohiks. Pigem peaksime vaatama olnule ja eesootavale kui pidevale arengule. Sama on ju ka inimeste strateegilise juhtimisega, kus räägime nö terviklikust ringist. Muidugimõista ei saa tegu olla jooksuga nagu orav rattas. Muudatuste tempo ei tohi olla kurnav, kuid sellegipoolest peavad muutused olema pidevad. Organisatsioonid ei saa ju kunagi valmis, samamoodi ei ole ka töökultuurid valmis ning nad on muutumises.
Nende uute tööriistade valguses, mis on meie töökorraldust muutnud, peaksime aeg-ajalt võtma küll korraks aja maha ja analüüsima, kuhu me oleme praeguseks hetkeks jõudnud? Kuidas meil kõige selle valguses läheb?
Peaksime sellele lähenema kui maratonijooksule ning küsima eneselt – kas see, mis me teeme, on jätkusuutlik? Kas me suudame samal moel jätkata järgmised 60 aastat? Neile küsimustele vastuste leidmine tähendab protsesside ümbermõtestamist, analüüsi, ümberkorraldusi. Peame olema avatud ja aru saama, et tööelu korraldus muutub palju rohkem, kui me hetkel ettegi kujutada oskame. Seetõttu ei tohiks me ka rääkida sellest, et läheme vanasse aega tagasi või nüüd on muutustega kõik.
Ma arvan, et me näeme pandeemia toodud raputuse täiemahulist mõju umbes viieaastases perspektiivis. Osad järelmid on alles tulemas, sest ühiskonna erinevad osad tunnetavad muutusi erinevalt. Hetkel tunnetame pandeemia vahetuid mõjusid, kuid pikas vaates peaksime ikkagi olema valmis analüüsima kogu töökorraldust terviklikult.
