Ühes Usalda.me kogemusringis mõjusa ja targa kaugtöö korraldamisest jagavad oma vaateid inimeste juhtimisele ja võtmeväljakutsetele Tervisekassa juhatuse esimees Rain Laane ning Riigi Tugiteenuste Keskuse peadirektor Tarmo Leppoja. Oma suurima õppetunnina viimasest 2,5 aastast nimetavad mõlemad kui ühest suust oskuse leida tasakaal töö ning töövälise aja vahel ning tähelepanu oma inimeste vaimsele tervisele.
Alustuseks palun kirjeldage, mis teemad teil juhina täna kõige aktuaalsemalt laual on?
Rain Laane (RL): Laud on teemadest lookas, aga alati on esimene teema inimesed. See on nii alati olnud ja jääb. Sest inimesed otsustavad kõik. Muidugi veel ka muid asju – hetkel, kui käib riigieelarve koostamine, ei saa üle ega ümber ka rahast.
Tarmo Leppoja (TL): Raini poolt välja toodud on klassika – inimesed ja raha. Aga siinse konverentsi kontekstis, kus hakkame rääkima kaugtööst, siis kaugjuhtimist on saanud juba nii kaua teha, enam see nii aktuaalne ei ole. Muud asjad tulevad juba peale. Need viimased kaks aastat on kriisist kriisi juhtimine olnud. Üks kriis lõpeb ära ja tekib lootus, äkki saab stabiilsemat keskkonda, aga ei. Hanked ja hankemuudatused on seoses [Ukrainas käiva] sõja ja tarneraskustega rohkem peale tulnud.
Viitasite, et viimased kaks aastat on kriis kriisi otsas. Kui neile tagasi vaadata, mida see aeg on teile juhtidena tähendanud?
TL: Eks ta on kogu aeg olnud õppimine. Tervisekriis oli see, kust kõik pihta hakkas – palju ebaselgust, kiired otsused, et töökorraldust ümber teha. Meie õnn oli küll see, et olime kaugtööd harjutanud juba varem. RTK-s oli terve hulk töötajaid, kes juba olid põhikohaga kodukontoris. Peamine muudatus oli selles, et ütlesime – kõik peavadki nüüd kodust töötama. Kõik töövahendid ja -protsessid olid juba selleks kohandatud ning seetõttu oli meil veidi lihtsam, kuna töö iseloom juba oli selline. Sest kui meie vaatest klient ei ole oma majas ja suhtled nendega läbi elektrooniliste kanalite, siis pole väga vahet, kas sa ise oled kontoris või kodus. Seetõttu tervisekriisist tulime ise suhteliselt hästi välja, keerulisemad kohad olid klientide muredega seotud. Näiteks ju Terviseamet on meie klient ka ja kogu nende valu tundsime selgelt oma nahal nahal ka.
Aga nüüd peale tulnud sõda on toonud klientide vaatest igasugu murekohti. Kui sul on näiteks ehitusprojekte, kus ehitajad soovivad poolteist korda rohkem raha või viitavad, et ei suuda tähtajaks valmis ehitada… Hankereeglid paraku on üsna karmid ja muudatusteks poldud valmis, mistõttu oleme tegelenud nende lahenduste käigu pealt väljamõtlemisega, et head asjad saaksid ellu viidud ja reeglid ka täidetud.
Rain, Tervisekassa kliendiprofiil on mõnevõrra erinev RTK-st, aga kas ka mured ehk kuidas need 2,5 aastat on läinud?
RL: Meie saime kõigi nende kolme kriisiga pihta. Õigemini, tervisekriis meil tegelikult ju veel kestab ja see pole kuhugi kadunud. Ehkki pärast tänavu 24. veebruari me sellega pilti ei pääse. Energiakriis on väga tugevalt löönud kõiki tervishoiuteenuse osutajaid, eriti haiglaid, kel on börsipakett. Ning ka sõjapõgenike kriis ei ole meid puutumata jätnud – kui rahvastik kasvab kolm protsenti, siis kõik nad vajavad ju ka perearsti, eriarsti ja tervishoiuteenust.
Kuid ma lisan siia statistiliselt ühe numbri, mis mulle tegelikult ei meeldi. See on tervisekassa inimeste kasutamata puhkuse jääk. Meie 200 inimese keskmine kasutamata puhkuse jääk on 22 päeva. Täna on oktoober – see võiks olla nädal või maksimaalselt 15 päeva. Olukord näitab kokkuvõttes seda, et viimased kolm aastat on olnud inimestel väga pikk ja koormav aeg. See paistab välja nii inimeste nägudest kui tegevustest ja osundab, et me ei saa lõpuni venitada, sest ühel hetkel hakkavad mingid kohad järele andma.
Kogu tervishoiusektoris on töötajad üliinimlikke pingutusi teinud, inimesed ihkavad mingitki stabiilsust ja teadmist, mida sa homme, nädala või kuu pärast teed. Täna on ikkagi üllatus üllatuse otsa.
Samas nende kriiside käigus saime väga selgelt aru, kellega saab luurele minna ja kellega mitte.
Kas mäletate veel seda kõige esimest hetke möödunud perioodist, kui tekkis tunne – nüüd on juhtunud midagi sellist, millesarnast varem ei ole olnud? Kas oli see 2020. aasta 12. märtsi õhtu, mil kuulutati välja eriolukord?
RL: Alustan sellest, et mul sai oktoobri keskel viis aastat Tervisekassa juhina. Ja viis aastat tagasi oli hästi palju memosid. Oli küll telesild Tallinna ja Tartu vahel, aga üldiselt pidi ikkagi sõitma levipiirkonda, nagu kunagi üks mobiilireklaam oli. Eks me valmistusime muidugi ette, Teams oli ka olemas. Aga rahvas ei tahtnud väga kaasa tulla, välja arvatud nn early adapters ehk varased kaasatulijad. Päris paljud ikkagi eelistasid vanu tehnoloogiaid, mitte seda üle arvuti teha.
Tõepoolest, 12. märtsil 2020 kirjutasin selle kirja, et nüüd on nii, kus kõik peavad jääma kodukontorisse ning 13. märtsil suutsime ka oma klienditeeninduse kodukontorites tööle panna.
Tahaksin ühe lisaasja veel välja tuua, mis ka kaugtööga seondub. See pole mitte meie kontoriinimeste kaugtöö, vaid meil oli juba pikalt ette valmistatud inimestele kaugvastuvõtud.
Olemas oli rahastusmudel, toimimise mudel, aga see ei tahtnud kuidagi edasi liikuda. Oli nii arstide ja õdede vastuseisu, aga ka ministeeriumi poolelt – kuidas ikkagi saab nii ravida, kui arst ei katsu inimest. Aga see oli esmaspäeval ehk 16. märtsil 2020, kui me kuulutasime kaugteenused välja ja need läksid nipsust käima. Isegi ortopeedid tegid kaugvastuvõtte, sest haigla oli kinni. Rõõm oli sellest suur.
Kui eriolukord ära hakkas lõppema juulis-augustis, siis suur osa tervishoiutöötajatest naasis vana rutiini juurde, ehkki nad saavad kaugvastuvõttu jätkuvalt teha ja videovastuvõtu eest maksame isegi rohkem. Aga psühholoogid ja psühhiaatrid – nemad plaksutavad meile ja meie neile siiamaani ning videosild töötab väga hästi.
Õppetund on, et tasub asju ette valmistada. Siis on see kas õnnelik või õnnetu juhus, aga asjad töötavad. Siin pädeb ütlus, et kriisi ei saa lasta raisku minna ja tuleb kasutada need võimalused ära, mida saab.
TL: See mälestus on mul sarnane. Järgmisel hommikul pärast [eriolukorra] teadaannet oli juhtkonna kriisikoosolek. Esialgu tundus olevat palju lahtiseid või ebaselgeid teemasid, aga seejärel sai juba korralduslikult asju kokku lepitud, mis juhendeid on vaja jm.
Kuid tegelikult see algus ei tundunudki kõige keerulisem kaugtööle ülemineku juures. Ebamugavus ja halvad järelmõjud hakkasid pigem hiljem tulema. Eks inimesed ikka alguses võtavad jõu kokku ja saavad aru, et tuleb pingutada. Meeldib või ei meeldi see kodu-kontoris töötamine. Aga erinevad vaimse tervise ja ka kommunikatsiooniprobleemid tulevad viitajaga – võib-olla pool aastat või isegi rohkem läheb mööda. Siis tagantjärgi hakkad parandama protsesse. Kõikide asjade puhul koheselt ei saanudki aru, et midagi tuleb juhtimises teist-moodi korraldada.
Mida te selles uues olukorras pidite juhtimis-meetodites muutma, kui pidite? Kas tuli kuidagi teistmoodi hakkama kellegi hingeelu hoidma või ka mingeid rutiine ümber harjutama enda jaoks?
RL: Meil juhatuses probleeme ei olnud, sest üks juhatuse liige on pidevalt Tartus ja me olime juba harjunud üle interneti suhtlema. Küll aga ei saa ma öelda, et kõik juhid seda kohe pooldanuks. Kuid tõsi on, et kaugtöö tegemine hakkab juhi peast. Alates sellest, et sa ei kontrolli inimeste aega, vaid lõpptulemust.
Tarmo tõi välja ka vaimse tervise väljakutsed ja tõepoolest neid on. Tunnistan ausalt, et üks asi, mida me ei suutnud väga hästi ära lahendada – kui inimesed on kodus ja nad on targad, nutikad, kiired inimesed, siis nad kipuvad kodus rohkem töötama kui kaheksa tundi päevas. Aga kui seda pikalt teha, siis… Mingi asi hakkab lonkama, on see siis uneaeg, aeg sõpradele, iseendale, perele. Oleme sellele muidugi tähelepanu juhtinud ja sel teemal rääkinud. Kuid eks elu ikkagi käib eeskuju põhjal ja kui juhatuses on töönarkomaanid, siis tegelikult on see kurb.
Me oleme kokku leppinud, et e-kirjale ei pea vastama nipsust. Eriti kui meilid tulevad õhtul või ka juhul, kui keegi eelistab nädalavahetusel töötada. Aga oleme jõudnud sinnamaani, et näiteks ma olen ise hakanud peale panema viitajaga saatmist. Sest kõigil on ju telefon kogu aeg ligi, kõik suhtluskanalid on avatud. Ja kui näed, et ta kirjutab e-kirja, siis kiputakse ka vastama suhteliselt kiiresti, kellaajast sõltumata. Õnneks pakub Microsoft sulle võimaluse, et sa võid selle emaili saata ka hoopis esmaspäeval. Ja siis saadaksegi neid kirju esmaspäeval kell 8:08 või 9:09. Muidugi, kui samal ajal läheb kümme kirja välja, eks inimesed ikka saavad aru, et need on varem valminud.
Tarmo, kuidas teie majas oli?
TL: Raini viidatud kogemused tulevad muidugi tuttavad ette.
Ka meil oli kõige keerulisem juhtide hoiak ja suhtumine kaugtöösse. Enne tervisekriisi oli ikka juhte, kes sõnades küll lubasid töötajaid kaugtööle, aga märkisid, et “mulle meeldib, kui ollakse siin lähedal”. Ja siis ühel hetkel avastasid, et muud varianti ei olegi.
See tähendas, et ka juhina tuli muutuda, muuta oma infojuhtimist. Enam pole nii, et kui sul tuleb üks mõte, siis jalutad teise tuppa ja räägid sellest kõigile ning kõik on ühes inforuumis. Nüüd tuleb meeles pidada, mida ühega rääkisid, kuidagi ehk ka dokumenteerida ning teistega jagada.
Võib-olla tuleb ka natuke rohkem pingutada tiimijuhina, et tiimis sotsiaalset suhtlust toimuks. Varem saime kööginurgas või kohvimasina juures kokku. Selleks tuleb teha nüüd ekstra pingutusi.
RL: Ma lisaksin juurde, et meil lisatakse absoluutselt kõikidele koosolekutele Teamsi link kaasa ja positiivne on see, et inimesed ei hiline koosolekule. Kui oled ka kuskil eemal, aga saad telefoni ja kõrvaklapid panna, siis liitud õigel ajal.
Küsimus on pigem distsipliinis, et ei suudeta eelmist koosolekut ära lõpetada. Seetõttu meie soovitus on – ärge tehke tunniseid või pooletunniseid koosolekuid. Tehke 25 või 55 minutit. Et jõuaksid vahepeal sirutada, pausi teha, mõne puuvilja võtta.
Meie majas on täna küll tippjuhtkond kontoris tagasi, aga ülejäänud kontor – näiteks üks inimene töötab Kreekast, üks Portugalist. Ja Portugaliga on ajavahe kaks tundi, nii et tuleb arvestada, et kell kaheksa hommikul ei ole mõtet talle helistada. Teisalt kui tema näiteks õhtul kell kuus kirjutab, on meil juba kell kaheksa õhtul.
TL: Meil on üldiselt inimesed üsna vähe kontorisse tagasi tulnud, mistõttu oleme juba kahes laines kontoripinda vähendanud. Vahetult peale selle kriisi algust jõudsime selleni, et kontoris oli töökohtasid 80% võrreldes töökohtade koguarvuga. Ja tänavu oleme seda veel vähendanud.
Muidugi meeldib inimestele kõige rohkem mõte, et “ma töötan põhiliselt kodus, aga mul on kontoris üks koht, kus on oma sahtel ja laud”. Aga see on tööandjale kõige kallim variant. Mistõttu peame suunama inimesi valikut tegema – kas sa töötad kodus või kontoris. Ja kui tahad vahepeal kontoris käia, siis ei ole seda ühte kindlat kohta. Eks need pole mitte alati kõige populaarsemad otsused töötajate seas.
Aga mulle meeldib ka see Raini poolt väljendatud põhimõte, mis meil on ka kaugtöö kokkulepetes – tunniajane koosolek lõpeb kümme minutit enne seda, kui kalender näitab. Ja pooletunnine viis minutit varem. See on ülioluline olukorras, kus ongi järjest koosolekud ja istud järjest arvuti taga.
Kui mõtlete tagasi neile 2,5 aastale, siis kas on mingi üks nö suur asi, mida kindlasti teeks nüüd õppinuna teisiti?
RL: Eks kiire vastus on vaimne tervis. Kui sa kriisis sees oled, siis võib-olla ei suuda selle asja peale operatiivselt mõelda. Aga meil kõigil – või vähemalt enamusel – on ju pered ja omad vajalikud tegevused. Juht peab kindlasti sellega arvestama, töötajat ei saa katki väänata. Me ei saa nii, et teeme-teeme-teeme, minister või keegi muu tahab kõike saada homseks. Siis tuleb kannad maha panna või õigemini analüüsida, kas tõepoolest on tegemist elule ohtliku olukorraga või kannatab seda mõistlikult edasi lükata. Peaksime lähtuma nn 10-10-10 reeglist – 10 minutit, 10 kuud ja 10 aastat. Sa mõtled, et kui ma ühte asja teen või jätan antud hetkel tegemata, siis 10 minuti pärast võib paha olla, aga kas see kümne kuu pärast mõjutab midagi või kas ta 10 aasta pärast minu karjääri on mõjutanud?
Oleme julgustanud oma inimesi sellest lähtudes, et on asju, mida me saame muuta ja on asju, mille pärast me saame ainult muretseda, aga midagi muutu. Siis keskendume ikkagi sellele, mida me saame muuta.
TL: Kas on midagi, mida teeksin teisiti? Ühtegi sellist väga suurt asja ei ole, pigem sellised nipet-näpet õppetunnid. Siiski üks – nõupidamisteruumide tehnilised vajadused ja võimekus on selle kahe aastaga päris palju muutunud. Milline tänapäeva hübriidkoosolekute vajadustele vastav nõupidamiste ruum tegelikult olema peab. See on asi, mis tuli inimeste tagasisidest – meie olemasolevad ruumid ei toeta hästi seda, kui osa inimesi on kontoris ja osa on kodus. See vajas lisainvesteeringut.
Lisaks ka avaliku sektori eripära – kõik keskkonnad ei ole suhtlemiseks turvalised. Kasvõi MS Teams kui tavaline töökeskkond. Tekib küsimus, kas seal ikka salajast infot tohib jagada või ei tohi? Selles oleks saanud ehk alguses pisut kiiremini kokku leppida.
Viimase küsimusena konverentsi eel ja kõiki kaarte avamata: mis oleks need kaks-kolm põhilist suunist juhtidele, millele töökorraldu-ses nii kaugtöö kui hübriidtöö vallas tähelepanu pöörata?
TL: Mida Rain ka põgusalt puudutas ja mis tundub justkui triviaalne olevat, on oskus sõnastada oma
ootust töötajale. On selged eesmärgid ja olete ka kokku leppinud, kuidas aru saada sellest, kas oleme sinna jõudnud või ei ole. Kaugjuhtimise puhul ei ole teistmoodi võimalik oma inimesi juhtida. Need juhid, kes olid harjunud mikromanageerima – kaugjuhtimise vaates see ei toimi. Usaldus töötaja ja juhi vahel on palju olulisem.
Kui sa kontoris oled, siis tunnetad ju oma sabanukiga ka, kui inimesel on mõni mure kas isiklikus elus või vaimse tervisega. Aga kui puutud inimesega kokku üle ekraani ja põgusamalt kui varem, siis seda tunnet ei teki. Selleks tuleks sel pooltunnil või tunnil, mis sa temaga nädalas kokku leppinud oled, julgeda rääkida ka asjadest, mis ei ole otseselt tööga seotud, aga mis mõjutavad töö tulemuslikkust. See eeldab usalduslikku suhet ja seda on vaja mõlemapoolselt ehitada, ka juhi pingutust.
RL: Esimesel kohal on “usalda oma inimesi”. Kaugjuhtimine algab juhi peast. Minu jaoks on usaldus olemas vaikimisi. Aga on inimesi, kes ütlevad, et see tuleb välja teenida. Nemad
peavad pisut rohkem tööd tegema.
Teine asi – loo tehniline võimekus. Meil on näiteks kõikide inimeste arvutites suure või piiramatu limiidiga mobiilsidekaart. Et ei peaks tegelema sellega küsimusega, kuskohast võrguühenduse saab. Eks inimeste elukohad on ka erinevad, mistõttu kodus tuleb teha tööelu võimalikuks. Me andsime monitorid, hiired, kõrvaklapid ehk lõime tehnilise valmisoleku.
Aga ka koolitused, kuidas seda kõike kasutada. See pole keeruline, aga kindlasti on mingid nipid, mida peab teadma. Kust käib mõni asi sisse, kuidas jagad ekraani, kuidas kaamerat sisse ja
välja lülitada, millise tausta sa paned.
Kolmas märksõna on, et inimesed ikkagi janunevad koostegemise ja füüsilise koosolemise järgi. Kui sa ei saa seda teha korra nädalas, tee seda korra kuus. Muidugi, siis kui kõik riigis kinni oli, ei saanud seda teha. Aga kui olukord leevenes, siis kui sai seda turvaliselt korraldada, seda väga oodati.
